En un comentario a mi post anterior, jota muga saca a relucir el punto de vista del cliente en las innovaciones. Para él,
"Si la innovación la miramos desde el punto de vista de los clientes, ellos
podrán decir que están ante una innovación radical cuando ven una expansión
importante de sus posibilidades. Esto no tiene que ver con la tecnología, sino
que ofrecer una posibilidad donde no había."
Efectivamente, que normalmente clasifiquemos a las innovaciones de radicales o incrementales en función de la tecnología, no quiere decir que olvidemos el punto de vista principal, el del "pagano" o cliente ;-) Desde su óptica, a veces puede ser revolucionario aplicar algo ya existente a un mercado distinto. Otra vez lo de "tender puentes". No conozco el ejemplo de Cemex que cita, pero podemos acudir al clásico Henry Ford. Uno de los avances que pareció revolucionario en la industria del automóvil fue su capacidad de producir en masa piezas intercambiables, iguales las unas a las otras. Los otros fabricantes no se lo habían planteado, al producir series pequeñas. Para Ford, con su estrategia masiva, era una necesidad. Pero no tuvo necesidad de inventarlo. Ya había industrias de consumo que utilizaban máquina herramienta para la producción de series iguales: relojes, máquinas de coser, etc. Henry Ford incorporó a su equipo a personas procedentes de estas industrias y ahí estuvo su genialidad, ofrecer a los clientes de principios del siglo XX algo novísimo (coches baratos) utilizando tecnologías ya experimentadas durante el XIX.
2 comentarios:
Gracias por tu post.
Una comentario que agregar, creo que uno de los artículos que más me ha servido para entender el amplio repertorio de innovaciones que pueden ocurrir en una empresa, incluyendo las que hemos estado comentado, es "DARWIN Y EL DEMONIO: INNOVAR DENTRO DE EMPRESAS ESTABLECIDAS" del legendario Geoffrey Moore, Ed. HBR AL, Agosto 2004.
Te copio el abstract del artículo.
Geoffrey A. Moore
A medida que los procesos comerciales se comoditizan en una economía desarrollada, son tercerizados o transferidos al extranjero, dejando a las empresas del país con una implacable, darwiniana presión por generar la siguiente ola de innovación. Pero “innovación” es un concepto amplio. Existen muchos tipos, desde la bullada innovación disruptiva hasta otras formas más mundanas, como la de proceso y la experiencial, que pueden involucrar, respectivamente, cosas como racionalizar la cadena de suministro y deleitar a los clientes con pequeñas modificaciones de producto. A muchos ejecutivos les resulta difícil decidir en qué tipo de innovación enfocarse.
La mejor forma de elegir es considerar las fases en el ciclo de vida del mercado. En la primera fase de un mercado, una nueva tecnología atrae a entusiastas y visionarios. Posteriormente, el mercado alcanza la fase de “calle principal” dentro de su ciclo de vida, cuando el crecimiento se desacelera, se hace plano y finalmente disminuye.
Diferentes tipos de innovación generan máximas ventajas en diferentes puntos en el ciclo de vida. La innovación disruptiva, por ejemplo, es premiada más durante la fase inicial. Una vez que el ciclo de vida avanza hacia la calle principal, el mercado ya no está dispuesto a entregar los aumentos de ingreso o de margen necesarios para financiar esos esfuerzos, de manera que otras formas, incluyendo la de proceso y la experiencial, reportan mejores retornos.
Pero los intentos por cambiar la dirección de la empresa muchas veces son frustrados por la inercia creada por el éxito. Para superar al demonio de la inercia, los ejecutivos deben introducir nuevos tipos de innovación y extraer agresivamente recursos de los procesos y organizaciones antiguos. Al realizar ambos esfuerzos en paralelo, pueden derrotar al demonio y renovar su empresa.
Reimpresión R0408B-E
Gracias, le echaré un vistazo al artículo.
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